Kompetencje na drugim poziomie kierowania – kontynuacja

Menedżer ze średniego poziomu zarządzania w dużej firmie powinien wyrzec się pokusy osobistego zajmowania się pracami o charakterze wykonawczym, choćby nawet uważał (słusznie czy niesłusznie), że tylko on wykona je najlepiej. Jeżeli bowiem będzie angażować się w takie prace, będzie to odbywać się zawsze kosztem jego funkcji zarządzającego – planisty, inspiratora, integratora i koordynatora, będzie też ze szkodą dla rozwoju zawodowego pracowników.

Tak więc kierownik działu (biura) konstrukcyjnego nie powinien sam pracować przy desce, choćby nawet uważał się za najlepszego konstruktora w tym dziale czy biurze. Szef służby nie powinien uważać się za „głównego literata” i najlepszego stylistę w tej służbie i osobiście redagować wszystkie pisma, które uważa za ważne.

Menedżer z II poziomu kierowania nie powinien być nastawiony na gwiazdorstwo, ale na pracę z ludźmi, rozwijanie ich możliwości, samodzielności, umiejętności współpracy i rozwiązywania problemów. Tak więc bardzo ważne są jego, szeroko pojęte, kompetencje interpersonalne, umiejętności w zakresie komunikacji, motywacji, mediacji, przeciwdziałania konfliktom i ich rozwiązania, gdy już się pojawią. Specyficzną kompetencją menedżera z II poziomu kierowania jest umiejętność harmonizowania celów i interesów kierowanej przez siebie jednostki organizacyjnej z celami i interesami firmy Dla przedsiębiorstwa podobnie niewłaściwym (i groźnym) może być słaby menedżer z II poziomu, pod rządami którego powierzona struktura staje się niezdolna do właściwego wypełnienia swych zadań, jak i menedżer budujący własne imperium wewnątrz firmy, absorbujący nadmierne środki kosztem innych części organizacji, którego głównym celem jest nadanie jak najwyższej rangi swojej jednostce organizacyjnej i powierzonej problematyce oraz zogniskowanie na niej (i na sobie) ogólnej uwagi.

Zakładem transportu samochodowego (ZTS) w pewnym dużym prywatnym przedsiębiorstwie wielozakładowym kierował człowiek bardzo ambitny, który chciał przekształcić ten zakład we własne „imperium”. Namówił właściciela firmy na sprzedaż używanych dotychczas samochodów oraz zakup znacznej liczby nowoczesnych, kosztownych ciągników siodłowych z naczepami, ciężarówek i samochodów dostawczych, rozbudowę obiektów i zatrudnienie znacznej liczby kierowców. W efekcie przedsiębiorstwo, które dotychczas opierało (z sukcesem) swój byt i rozwój głównie na produkcji chemicznej, nabrało charakteru „dobudówki” do ogromnej bazy transportowej. Argumenty kierownika zakładu transportowego o zyskach ze świadczenia usług spedycyjnych nie potwierdzały się. Właściciel firmy został zmuszony do sprzedaży (ze stratą) dużej części sprzętu, a także redukcji zatrudnienia kierowców i mechaników samochodowych. Kierownika ZTS zwolnił, uzasadniając to nadużyciem zaufania (w istocie powodowany żalem i rozgoryczeniem z powodu poniesionych strat).

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *